| | El "oligopolio" del helado en el mercado hotelero español
Los compradores solemos estar acostumbrados a negociar en entornos lógicos en donde nadie cuestiona que las dos partes deben ganar; los acuerdos deben ser siempre provechosos para los proveedores, pues de otra manera la relación comercial se pone en peligro en el mismo momento de ser firmada.
La máxima anterior, obvia a todas luces, se ve en entredicho en situaciones de oligopolios, en donde las estrategias empresariales no siempre están encaminadas hacia la rentabilidad. Esta situación es la que hemos vivido y aún estamos viviendo en el mercado de los helados, y su lectura bien puede servir para hacer reflexiones acerca de los movimientos de las multinacionales.
El mercado español del helado industrial consta ahora de tres marcas: Frigo, Nestlé y Kalise. Las dos primeras son grandes multinacionales con muchas líneas de negocio además del helado, y la tercera es una empresa nacional, resultado de la absorción por parte del grupo canario Kalise de la tradicional empresa heladera la Menorquina. Nestlé a su vez es la resultante de las adquisiciones de las marcas Camy, Miko y Avidesa. Hay alguna pequeña marca local en discordia, de poca relevancia, y hasta hace unos años la marca Royne que en manos de la Nueva Rumasa pretendió ser la cuarta en discordia pero se vio envuelta en la quiebra del grupo. Así pues, son tres las empresas a las que los compradores podemos dirigirnos.
Estas tres empresas tenían, hace tres o cuatro años, unas posiciones en el mercado bien determinadas: Frigo apenas estaba presente en hostelería, pues su helado a granel, que es producto clave en este sector, solía estar muy por encima de los precios de sus competidores; la multinacional holandesa tenía el liderazgo en el mercado de impulso que dejaba buenos márgenes y la hostelería no era su preocupación. Nestlé, por su parte, sí tenía presencia en hostelería, sobre todo en la península, y a su vez también estaba en la venta de impulso de heladerías bien posicionada. Kalise, líder absoluta en Canarias, tras comprar Menorquina se convierte en el líder en Baleares y, por ello, en el claro líder de la hostelería vacacional, si bien su presencia en península era limitada, muchas veces circunscrita a los postres helados en restauración.
El fortalecimiento por concentración de volumen de los clientes, tanto en hostelería con la proliferación de grupos organizados junto a la generalización de la fórmula de todo incluido, como en alimentación, con grandes grupos que consiguen que buena parte de la compra de impulso se desplace de las heladerías al hipermercado, además de la proliferación de las marcas blancas, cambia las bases del sector, y cada actor busca una solución distinta.
Nestlé estuvo especialmente agresiva en precios hace unos tres o cuatro años, aunque en 2013 empezó a moderar su agresividad; justamente el pasado año entró Frigo con una virulencia desconocida y haciendo ofertas hasta hace unos meses impensables en graneles y vasitos. Por su parte, Kalise trató de ganar penetración en el mercado de impulso de península, con una campaña mediática apoyada en la figura de Andrés Iniesta. Estaba claro que en todas las acciones de Nestlé y Frigo el enemigo a batir era Kalise, la cual fue resistiendo los envites a base de precios a la baja, no sin ir deteriorando su cuentas de resultados y pasar por una situación complicada, en buena parte acentuada por los problemas que presentó su segunda línea de negocios, los lácteos. De esta pelea suicida, en la que los precios de los helados a granel básicos -que representan el 75
e las ventas en hostelería- de las tres compañías bajaron a niveles de hacía más de 10 años, no salió ningún ganador más allá de los compradores, que recibían estupendas ofertas que tan bien sentaban en esos años de profunda crisis. Todas las compañías acusaban a las otras de temerarias, cuando en realidad las tres estaban jugando las mismas cartas.
Sea como fuere, a finales de 2013 ya empezamos a detectar cambios en la orientación de las ofertas de Nestlé y Frigo, que han venido presentando, en la renovación de sus plantillas, subidas de precios que oscilan entre el 30 y el 50 desconcertando a los compradores que tan mal acostumbrados estábamos. Los argumentos son obvios y contundentes: con las tarifas de los últimos años se perdía dinero, y las direcciones de las multinacionales ya no lo permiten. La estrategia de precio por debajo de coste sólo ha dejado pérdidas y ni siquiera ha servido para destruir al tercero en discordia, Kalise, a la que en algún momento ambas compañías también se trataron absorber, sin conseguirlo.
Así que el cambio de orientación de la multinacional -ayer buscaba cuota de mercado y volumen, hoy busca rentabilidad- se traduce en cambios inauditos e inaceptables. El que hayan coincidido en el tiempo estas estrategias, sea el azar o sea algún pacto de caballeros, dará aire también a Kalise, pues de alguna manera se podrá apuntar importantes incrementos de precio en los graneles básicos y ser a la vez la oferta más competitiva. Con unos o con la otra, el comprador está vendido.
En el fondo, la conclusión de esta historia es que la función de Kalise en esta pelea ha resultado balsámica para no sucumbir ante los bruscos giros de timón de las dos multinacionales, mitigando de alguna manera sus efectos.
Hoy en día, en España, aun se negocia la compra de los helados. En mercados como República Dominicana y la Riviera Maya mexicana, tras guerras diversas como la que se ha vivido en España, sólo queda un operador, y llegados a esa situación, ¿qué puede negociar el comprador?
Alejandro Casajuana
Director General | | | |
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